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劳务派遣系统年薪千万的HRD,是怎样炼成的?_劳务

  劳务人事资讯:1000万聘个HRD,你敢来吗?为什么业务主管对HR期望高,而我们大部分时间在被动救火, 还得不到积极的评价?

  HR首先要清楚一个问题:我是谁?我现在在什么位置?

  HR是超人/蜘蛛侠/美国队长?

  还是事务员、执行者、秘书?

  是政委,“刘邓大军”中的邓小平?

  还是“坏人”/“警察”?

  人力资源发展有三个阶段:

  1、专业化-从人事部到人力资源部的转变:人员招聘、离职、人员信息、统计数据化,“心中有沙盘,手上有名单”;

  2、业务驱动-从个人奋斗到群体奋斗的转变:人员储备、薪酬与激励机制、不同业务动态匹配、组织设计、组织激活、文化与价值观,“机制化,场景化”;

  3、战略性-长周期的预见性和贡献度(这个阶段的HR是可以做到年薪千万的!):预见性、牵引性、开放、可迭代,“站在未来看今天”。

  那么,战略性人力资源管理阶段的HR有哪些特征呢?接下来劳务就为大家讲解一下。

  1、人力资源要站在未来看今天

  也许你们公司的规模在1个亿徘徊,你要思考怎样突破一个亿的瓶颈,到十个亿;也许你们公司在10亿已经徘徊了很多年,增长率一直在百分之二三十,你需要思考怎么做到增长率翻一番;也许你们公司50-100亿,需要思考怎么做出1000亿的突破。

  这个时候,作为HR要拥有长周期的预见性,就是站在未来看,如果公司的业务、人员、客户群、市场、能力三年后在这里的话,你应该做哪些准备。

  中国企业目前能做好三年滚动,已经非常不错了。如果你的体系里面还没有做战略规划,CHO的目的就是给管理层松土,让他们开始认识到长周期的重要性。

  很多公司享受这种长周期的红利。

  比如三星的生命科学非常强,尤其生活版块。它在十年前就开始在生命医药产业里深入研究和布局,当时就有一个以生命为核心的长周期战略规划,这种眼界和洞察力决定了企业的未来。

  Fac咸阳劳务派遣系统ebook 创立之后,创始人说他不知道怎么赚钱,其实他是有中长期的视野。

  亚马逊创始人谈到:我们企业的基本逻辑是研究在商业变化中什么是不变的。所以他把周期放得很长。

  

 

  2、人力资源要对准客户

  HR的客户是谁?是老板?是员工?是各部门业务老大?

  在华为内部,关于HR的客户是谁的讨论非常多,每隔两三年都讨论,最终统一到HR的客户就是我们最终的客户。

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